Beschaffungsstrategien richtig entwickeln und einsetzen

Beschaffungsstrategien richtig entwickeln und einsetzen

Beschaffungsstrategien sind langfristige Grundsatzentscheidungen darüber, woher, von wie vielen und welche Art von Lieferanten ein Unternehmen seine Waren und Dienstleistungen bezieht. Sie bilden das Fundament des strategischen Einkaufs und lassen sich klassisch entlang dreier Achsen strukturieren. Dazu zählen die Anzahl der Bezugsquellen (Single, Dual, Multiple Sourcing), die geografische Herkunft (Local Sourcing, National Sourcing, Global Sourcing) und die Objektart (Unit, Modular, System Sourcing).

Welche Kombination im Einzelfall die richtige ist, entscheiden strategische Analyseinstrumente wie die Kraljic-Matrix, regulatorische Rahmenwerke wie das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz und die CSRD sowie die Resilienzanforderungen aus den Krisen zwischen 2020 und 2025. Wer diese Ebenen sauber trennt, entwickelt keine austauschbare Einkaufsordnung. Es entsteht ein belastbarer Wettbewerbshebel für die gesamte Supply Chain.

Alles Wichtige auf einen Blick

• Beschaffungsstrategien legen fest, woher, von wie vielen und welche Art von Bezugsquellen ein Unternehmen Waren und Dienstleistungen bezieht.
• Die drei Klassifikationsachsen sind Lieferantenanzahl, geografische Herkunft und Objektart im Beschaffungsprozess.
• Die Kraljic-Matrix ordnet Materialien nach Versorgungsrisiko und Ergebniseinfluss und liefert je Quadrant eine passende Vorgehensweise.
• Seit 2024 zwingen LkSG, CSRD und geopolitische Krisen zu resilienteren, transparenteren Multi-Sourcing-Ansätzen.
• KI-gestützte digitale Lösungen wie Hivebuy automatisieren Freigaben, Compliance-Checks und den indirekten Einkauf entlang der Strategie.

Was Beschaffungsstrategien sind und warum sie über Wettbewerbsfähigkeit entscheiden

Eine Beschaffungsstrategie ist der langfristige Handlungsrahmen des strategischen Einkaufs. Sie legt fest, welche Warengruppen wie bezogen werden, welche Lieferantenstruktur angestrebt wird und welche Unternehmensziele Vorrang haben, also Kosten, Qualitätsstandards, Versorgungssicherheit oder Nachhaltigkeit. Die operative Beschaffung setzt diesen Rahmen anschließend um, von der Bestellabwicklung über die Bedarfsdeckung bis zum Reklamationsmanagement. Beschaffungsstrategien sind damit die Brücke zwischen Unternehmenszielen und Supply Chain und keine reine Einkaufsangelegenheit.

Die strategische Bedeutung ergibt sich auch aus der Kostenstruktur vieler Unternehmen. Nach Destatis liegt die Materialintensität im verarbeitenden Gewerbe in Deutschland seit Jahren grob im Bereich von rund 40 bis 50 Prozent des Produktionswerts, in einzelnen materialintensiven Branchen deutlich darüber. Ein Prozent Kostenreduzierung im Einkauf hebt die Umsatzrendite deshalb stärker als ein Prozent Umsatzwachstum. Gleichzeitig entscheiden Lieferantenwahl und Herkunftsstruktur über die ESG-Position eines Unternehmens, ein Punkt, der spätestens seit Inkrafttreten des LkSG kein Nebenschauplatz mehr ist. Wettbewerbsfähigkeit entsteht damit heute zu einem wesentlichen Teil in der Lieferkette.

Die drei Klassifikationsachsen der Sourcing-Strategien

Sourcing-Strategien lassen sich systematisch nach drei unabhängigen Achsen ordnen, nämlich Lieferantenanzahl, geografische Herkunft und Objektart. Erst die Kombination aller drei Dimensionen ergibt ein vollständiges Bild einer Beschaffungsstrategie. Ein Multiple Sourcing sagt noch nichts darüber aus, ob global oder regional bezogen wird, ein System Sourcing noch nichts über die Zahl der Systemlieferanten. Die folgenden Abschnitte gehen die drei Achsen einzeln durch und zeigen, welche Optionen jeweils zur Verfügung stehen.

Single, Dual und Multiple Sourcing nach Lieferantenanzahl

Single Sourcing bezeichnet die bewusste Konzentration auf eine einzige Bezugsquelle pro Warengruppe. Der Vorteil liegt in engen Lieferantenbeziehungen, gemeinsamer Entwicklung und Skaleneffekten mit deutlichen Mengenrabatten. Der Nachteil ist eine hohe Abhängigkeit. Fällt der Partner aus, steht die Produktion still. Die Halbleiter-Lieferengpässe der Jahre 2020 und 2021 haben viele Automobilzulieferer daran erinnert.

Dual Sourcing verteilt das Volumen auf zwei Quellen, typischerweise im Verhältnis 70:30 oder 60:40. Das Konzept ist im Automobilbau Standard und balanciert Bündelungsvorteile mit Ausfallschutz. Multiple Sourcing setzt drei oder mehr Anbieter parallel ein, maximiert die Verhandlungsmacht und minimiert das Versorgungsrisiko. Der Preis dafür sind höhere Koordinations- und Qualifizierungskosten sowie schwächere Konditionen pro Partner.

Local, National und Global Sourcing nach geografischer Herkunft

Local Sourcing beschränkt die Beschaffung auf regionale Anbieter im direkten Umfeld des Produktionsstandorts. Kurze Wege senken Transportkosten und CO2-Bilanz, ermöglichen Just-in-Time-Belieferung und schaffen persönliche Lieferantenbeziehungen. Der Preis dafür ist ein begrenzter Anbieterkreis und häufig ein höheres Kostenniveau.

National Sourcing, also die inländische Beschaffung, bietet einheitliche Rechtsstandards, keine Währungsrisiken und vergleichbare Qualitätsstandards. Global Sourcing öffnet den Zugang zu Kostenvorteilen, Rohstoffquellen und Spezialkompetenzen weltweit, bringt aber längere Lieferzeiten, Zollrisiken, Wechselkursschwankungen und kulturelle Reibungsverluste. Die klassische China-Fokussierung deutscher Mittelständler in den 2010er-Jahren war eine Global-Sourcing-Wette, die sich seit 2020 in vielen Fällen als teuer erwiesen hat.

Nearshoring, Friendshoring und Reshoring als Antwort auf geopolitische Risiken

Diese drei Konzepte sind die geopolitische Weiterentwicklung des Global Sourcing. Nearshoring verlagert Bezugsquellen in geografisch nahe Länder, für deutsche Unternehmen typischerweise Polen, Tschechien, Rumänien, die Türkei oder Marokko. Friendshoring bevorzugt politisch verbündete Staaten unabhängig von der Entfernung, um Sanktionsrisiken und geopolitische Erpressbarkeit zu minimieren. Reshoring bezeichnet die vollständige Rückverlagerung ins Inland und damit einen konsequenten Wechsel hin zu National Sourcing.

Aktuelle Erhebungen wie die Deloitte Global CPO Survey 2025 zeigen, dass ein deutlicher Teil der befragten Chief Procurement Officer seine China-Abhängigkeit aktiv reduziert und viele europäische CPOs konkrete Nearshoring-Projekte innerhalb der nächsten Monate planen. Nach Corona, Ukraine-Krieg und der Rote-Meer-Krise mit Umleitungen um das Kap der Guten Hoffnung ist der reine Kostenvergleich zwischen China und Osteuropa in vielen Warengruppen zugunsten Osteuropas gekippt.

Unit, Modular und System Sourcing nach Objektart

In der Praxis zeigt sich diese Achse oft direkt an der Frage, wie viel Vormontage und Entwicklungsverantwortung ein Unternehmen an Lieferanten übergibt. Unit Sourcing bezieht Einzelteile, die im eigenen Werk zu Baugruppen und Endprodukten montiert werden. Die Fertigungstiefe bleibt hoch, die Zahl der Zulieferer ebenfalls. Modular Sourcing verlagert die Vormontage zu Systemlieferanten, die vollständige Baugruppen anliefern, etwa die Türverkleidung, das Cockpit-Modul oder den Achsträger. Die Anbieterzahl sinkt drastisch, die Verantwortung der verbleibenden Partner steigt.

System Sourcing geht einen Schritt weiter. Der Partner übernimmt Entwicklung, Konstruktion und Fertigung kompletter Systeme. Volkswagen und Bosch nutzen dieses Modell seit Jahrzehnten für Bremssysteme, Sitze oder Infotainment. Die eigene Fertigungstiefe sinkt, dafür wandern Innovationsrisiko und Kapitalbindung zum Partner, der dadurch strategisch fast unersetzlich wird. In dieser Achse steckt zugleich eine klassische Make-or-Buy-Entscheidung. Je mehr Wertschöpfungsstufen extern eingekauft werden, desto stärker verschiebt sich das Gewicht von der eigenen Materialwirtschaft zum externen Partner.

Die Kraljic-Matrix als strategisches Analyseinstrument

Kein Instrument prägt den strategischen Einkauf so nachhaltig wie die Kraljic-Matrix. Peter Kraljic veröffentlichte sie 1983 im Harvard Business Review und lieferte damit die erste systematische Antwort auf die Frage, welche Vorgehensweise zu welcher Warengruppe passt. Die Matrix arbeitet mit zwei Achsen, dem Versorgungsrisiko (Marktkomplexität, Substituierbarkeit, Anbieterzahl) und dem Ergebniseinfluss (Anteil am Einkaufsvolumen, Wirkung auf Marge). Aus der Kombination entstehen vier Quadranten, nämlich unkritische Produkte, Hebelprodukte, Engpassprodukte und strategische Produkte, jeweils mit eigener Handlungslogik. Ihr Wert liegt darin, dass sie das gesamte Einkaufsportfolio differenziert statt pauschal betrachtet. Nicht jede Warengruppe verdient dieselbe Aufmerksamkeit, dasselbe Verhandlungsritual oder dieselbe Lieferantentiefe. Der folgende Abschnitt hinterlegt die konkreten Handlungsempfehlungen je Quadrant Schritt für Schritt.

Handlungsempfehlungen je Kraljic-Quadrant

Unkritische Produkte (niedriges Risiko, niedriger Ergebniseinfluss) sind der klassische C-Teile-Bereich, also Büromaterial, Reinigungsmittel oder Werkzeugkleinteile. Ziel ist Prozesseffizienz durch Katalogsysteme, E-Procurement und Bündelung über Rahmenvereinbarungen, möglichst ohne manuelle Bestellprozesse. Der Aufwand pro Bestellung muss unter den Beschaffungskosten liegen.

Hebelprodukte (niedriges Risiko, hoher Ergebniseinfluss) bieten das größte Sparpotenzial. Beispiele sind Stahl, Verpackungen oder Standardelektronik. Hier lohnen sich strukturierte Ausschreibungen, Reverse Auctions und formalisierte Angebotsanfragen sowie Multiple Sourcing. Der Wettbewerb der Anbieter ist der Hebel und sorgt für ein deutlich besseres Preis-Leistungs-Verhältnis. Zwei- bis dreistellige Prozentgewinne bei Neuverhandlungen sind in dieser Kategorie keine Seltenheit.

Engpassprodukte (hohes Risiko, niedriger Ergebniseinfluss) sind oft unscheinbar, aber produktionskritisch, zum Beispiel Spezialschmierstoffe, Sonderbauteile oder seltene Chemikalien. Priorität hat die Versorgungssicherheit durch langfristige Rahmenvereinbarungen, höhere Lagerbestände als Sicherheitspuffer und die aktive Suche nach Substituten oder Zweitquellen.

Strategische Produkte (hohes Risiko, hoher Ergebniseinfluss), etwa Halbleiter für einen Automobilhersteller, Wirkstoffe für einen Pharmakonzern oder Getriebe für einen Maschinenbauer, erfordern echte Partnerschaften. Single oder Dual Sourcing, gemeinsame Produktentwicklung, langfristige Bindungen und intensives Lieferantenmanagement sind die Regel. Preisverhandlung tritt zurück, Innovationsgeschwindigkeit und Ausfallsicherheit treten in den Vordergrund.

Beschaffungsstrategie in sechs Schritten entwickeln

Die Entwicklung einer Beschaffungsstrategie ist kein einmaliges Projekt, sondern ein iterativer Beschaffungsprozess, der sich alle zwei bis drei Jahre wiederholen sollte, nach größeren Marktverschiebungen auch häufiger. In der Praxis scheitern viele Vorhaben nicht an mangelnder Analyse, sondern an unklarer Reihenfolge. Wer zuerst Zulieferer auswählt und erst danach Bedarfe klassifiziert, verschenkt Bündelungspotenziale und trifft Entscheidungen auf unvollständiger Datenbasis. Die folgende sechsstufige Reihenfolge hat sich branchenübergreifend bewährt, weil sie Analyse, strategische Entscheidung und operative Umsetzung sauber trennt und dabei sowohl klassische Beschaffungskennzahlen als auch neuere ESG- und Resilienzanforderungen konsequent integriert.

1. Bedarfsermittlung und ABC/XYZ-Analyse. Warengruppen nach Volumen (A/B/C) und Verbrauchsschwankung (X/Y/Z) klassifizieren, um Prioritäten zu setzen und belastbare Bedarfsprognosen abzuleiten.
2. Kraljic-Klassifikation. Jede relevante Warengruppe in einen der vier Quadranten einordnen.
3. Marktanalyse und Lieferantenidentifikation. Anbieterlandschaft kartieren, Machtverhältnisse (Porter) einschätzen, potenzielle Neuquellen prüfen.
4. Auswahl der Sourcing-Strategie. Kombination aus Anzahl der Bezugsquellen, Herkunft und Objektart pro Warengruppe festlegen, inklusive Make-or-Buy-Entscheidung.
5. Lieferantenbewertung inklusive ESG-Kriterien. Qualität, Preis, Liefertreue, Finanzstabilität, Nachhaltigkeit und LkSG-Compliance systematisch scoren.
6. Vertragsverhandlung und Rollout. Rahmenvereinbarungen abschließen, Warenwirtschaft und ERP anpassen, Rollout mit klaren KPIs steuern.

Entscheidend ist, dass die Schritte nicht linear abgearbeitet werden, sondern rückgekoppelt sind. Ergibt die Marktanalyse, dass ein Markt monopolistisch ist, muss die vorherige Kraljic-Einordnung möglicherweise korrigiert werden.

KPIs und Total Cost of Ownership zur Erfolgsmessung

Wer nur die Einkaufspreise vergleicht, entscheidet falsch. Total Cost of Ownership (TCO) rechnet alle Folgekosten mit ein, also Transport, Zoll, Qualitätskosten, Lagerbindung, Reklamationen, Entsorgung und Lieferantenwechsel. Eine chinesische Komponente, die im Einkauf 15 Prozent günstiger ist, kann nach TCO teurer sein als die polnische Alternative.

Zur laufenden Steuerung haben sich diese KPIs etabliert:

• Savings-Quote. Realisierte Einsparungen in Prozent des adressierten Einkaufsvolumens (branchentypisch im niedrigen einstelligen Prozentbereich).
• Liefertreue (On-Time-in-Full). Anteil termin- und mengengerechter Lieferungen, ab 95 % gilt als gut.
• Reklamationsquote. Beanstandete Lieferungen zu Gesamtlieferungen.
• Zahlungsziel. Durchschnittliche Days Payable Outstanding.
• Maverick-Buying-Quote. Anteil der Bestellungen außerhalb definierter Rahmenvereinbarungen, Ziel unter 10 %.
• Lieferantenkonzentration. Anteil eines Top-Partners am Volumen pro Warengruppe.

Lieferkettengesetz, CSRD und ESG als Pflichtprogramm

Seit dem 1. Januar 2023 gilt das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz für Unternehmen ab 3.000 Mitarbeitenden, seit dem 1. Januar 2024 ab 1.000. Es verlangt eine systematische Risikoanalyse der eigenen Lieferkette, präventive Maßnahmen bei identifizierten Risiken, einen dokumentierten Beschwerdemechanismus und eine jährliche Berichterstattung an das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle. Verstöße können mit erheblichen Bußgeldern sanktioniert werden, die bei besonders schweren Verstößen auch umsatzbezogen bemessen werden können.

Die europäische CSRD verschärft parallel die Berichtspflichten zu Nachhaltigkeit entlang der Wertschöpfungskette. Für die Beschaffungsstrategie hat das drei konkrete Folgen. Erstens werden Selbstauskünfte und Zertifikate zum Standardbestandteil jeder Ausschreibung. Zweitens verschieben sich die Anforderungen an Auditierbarkeit und lückenlose Dokumentation. Vor-Ort-Prüfungen, Beschwerdemechanismus und Nachweisführung sind in Polen oder Tschechien mit deutlich geringerem Aufwand darstellbar als in Xinjiang. Drittens werden Risikoanalyse und Dokumentationspflichten zum festen Bestandteil jeder Lieferantenqualifizierung. Die geopolitische Dimension der Herkunftswahl wird separat in den Sourcing-Achsen behandelt.

KI, Predictive Procurement und E-Procurement-Software

Ohne digitale Lösungen bleibt jede Beschaffungsstrategie Papier. Predictive-Analytics-Modelle liefern Bedarfsprognosen aus Absatzdaten, Wetter, Rohstoffindizes und Vertriebspipeline. KI-basierte Risiko-Scores für Anbieter werten Nachrichtenlagen, Finanzkennzahlen und ESG-Signale in Echtzeit aus. Source-to-Pay-Suiten integrieren die gesamte Prozesskette vom Bedarf bis zur Zahlung in ERP- und Finanzsysteme und schaffen damit die operative Grundlage, auf der strategische Vorgaben aus Einkauf, Materialwirtschaft und Logistik überhaupt in der Fläche wirken können.

Besonders im indirekten Einkauf mit Büromaterial, IT-Zubehör, Dienstleistungen und Marketingausgaben schlummert enormes Effizienzpotenzial, das mit klassischen ERP-Modulen kaum zu heben ist. Hier setzt eine KI-gestützte Einkaufssoftware wie Hivebuy an. Bedarfsanforderungen werden per intuitivem Self-Service erfasst, Freigabeworkflows nach Kostenstelle, Betrag und Warengruppe automatisch geroutet, Bestellungen ans ERP übergeben und Rechnungen intelligent abgeglichen. Für die Umsetzung einer Multiple-Sourcing-Strategie bedeutet das: Rahmenvereinbarungen lassen sich technisch erzwingen, Maverick Buying sinkt, und Compliance-Checks wie LkSG-Selbstauskünfte oder Freigaben ab bestimmten Schwellen laufen automatisiert im Hintergrund.

Resilienz nach den Krisen 2020–2025

Die Krisenjahre seit 2020 haben die Prioritäten im Einkauf messbar verschoben. Laut McKinsey Global Supply Chain Leader Survey 2024 planen 46 % der Befragten, ihre Pufferbestände wieder zu reduzieren, während nur 7 % weitere Erhöhungen vorsehen. In kritischen Warengruppen bleibt ein hybrider Ansatz aus Just in Time und gezielt definierten Sicherheitsbeständen dennoch relevant.

Neben dem bereits skizzierten Abbau von Single Sourcing bei A-Teilen zugunsten von Dual oder Multiple Sourcing (siehe Klassifikationsachsen) verschieben sich drei weitere Stellhebel. Erstens rücken Qualifizierungsprozesse und das Notfall-Onboarding qualifizierter, aber nicht laufend belieferter Zweitquellen in den Fokus, inklusive klar definierter Eskalationswege. Zweitens gewinnen Szenarioplanung und Frühwarnindikatoren an Bedeutung, von Rohstoffindizes über Frachtratenmonitoring bis zu geopolitischen Risiko-Dashboards. Drittens rückt der Fokus von reiner Kostenreduzierung zu einer bewussten Balance zwischen Kosten und Ausfallwahrscheinlichkeit, unterlegt mit konkreten Puffergrößen je Warengruppe und einer engeren Verzahnung mit den übergeordneten Unternehmenszielen.

Typische Fehler bei der Wahl der Beschaffungsstrategie

Ein wiederkehrender Fehler ist unreflektiertes Single Sourcing bei kritischen Teilen ohne qualifizierte Notfall-Zweitquelle. Ebenso verbreitet sind fehlende Frühwarnindikatoren und unklare Eskalationswege bei Ausfällen in der Supply Chain. Wenn die Zweitquelle erst im Krisenfall gesucht wird, ist es meist zu spät. Häufig fehlt zudem ein eingespielter Notfall-Onboarding-Prozess, um qualifizierte Reservepartner binnen weniger Wochen produktiv zu setzen.

Weitere typische Fehler sind Preisfokussierung ohne TCO-Rechnung, fehlende oder rein subjektive Lieferantenbewertung inklusive ESG sowie eine unsaubere Warengruppen- und Kraljic-Klassifikation, die Hebel- und strategische Produkte falsch verhandelt.

Häufige Fragen zu Beschaffungsstrategien

Was ist der Unterschied zwischen strategischem und operativem Einkauf?

Der strategische Einkauf gestaltet langfristig, also Warengruppenstrategien, Auswahl der Bezugsquellen, Rahmenvereinbarungen und Marktbeobachtung. Die operative Beschaffung führt aus, konkret Bestellungen, Terminverfolgung, Rechnungsprüfung und Reklamationen. Erst ihr Zusammenspiel macht eine Beschaffungsstrategie wirksam.

Welche Beschaffungsstrategie eignet sich für KMU, welche für Konzerne?

KMU fahren mit Local Sourcing oder National Sourcing plus Dual Sourcing bei A-Teilen meist am besten, weil Ressourcen für globales Lieferantenmanagement fehlen. Konzerne nutzen die volle Bandbreite inklusive Global Sourcing und System Sourcing, benötigen dafür aber professionelle Category-Manager und durchgängig digitale Bestellprozesse.

Wie hoch sind typische Einsparpotenziale einer neuen Beschaffungsstrategie?

Realistisch sind 5 bis 15 Prozent Kostenreduzierung auf das adressierte Einkaufsvolumen im ersten Zyklus, bei zuvor unstrukturiertem Einkauf auch mehr. Im indirekten Einkauf mit hohem Maverick-Buying-Anteil sind Prozessverbesserungen oft wertvoller als reine Preisreduktionen.

Wie lange dauert die Einführung einer neuen Beschaffungsstrategie?

Analyse und Konzeption benötigen typischerweise drei bis sechs Monate, der Rollout inklusive Neuausschreibungen, Vertragsanpassungen und Systemintegration weitere sechs bis zwölf Monate. Erste Effekte auf Kennzahlen zeigen sich meist nach neun bis fünfzehn Monaten. Wer schneller Ergebnisse erwartet, misst Aktionismus statt Wirkung.

Quellen

1. 1. Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) - Gesetzestext
   2. BAFA Rechenschaftsbericht 2024 zum Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz
   3. Kraljic: Purchasing Must Become Supply Management (Harvard Business Review, 1983)
   4. McKinsey Global Supply Chain Leader Survey 2024