Manchmal braucht es jemanden, der von außen schaut – und bereit ist, alles wegzuwerfen. Christoph Frank ist Head of Process, Technology Solutions and Strategy bei der LGI Logistics Group International, einem mittelständischen Kontraktlogistiker mit 4.500 Mitarbeitern. Und genau das hat er getan: gemeinsam mit dem Head of Procurement und dem Head of Finance den kompletten Procure-to-Pay-Prozess von Grund auf neu aufgebaut.
Das Ergebnis? 70.000 Belege, die vorher manuell auf Papier durch das Unternehmen geleitet wurden, laufen heute volldigital. Go-Live: nach 10 Wochen.
Im ProcurementHeroes Podcast mit Bettina Fischer erzählt Christoph, wie das möglich war – und was andere Einkaufsorganisationen daraus lernen können.
Die LGI Logistics Group International ist kein klassischer Logistiker. Unter dem Konzept Value-Added-Logistics übernimmt das Unternehmen Leistungen, die weit über Transport und Lagerung hinausgehen: Die Personalisierung von Trikots für den FC Bayern München, das Handling und die Reinigung medizinischer Geräte für Zeiss – Logistik als echter Wertschöpfungspartner.
Christoph Frank, der sich selbst als „CIO+" beschreibt, verantwortet dort nicht nur die IT, sondern auch Konzernstrategie und Prozessverbesserung. Ein Querschnittsthema par excellence.
"Ich hatte immer das Glück, in High-Performance-Umgebungen zu arbeiten – Amazon, BCG. Dieser Mindset, immer was Neues zu lernen und zu verbessern, prägt mich bis heute." — Christoph Frank
Sein Karriereweg ist dabei alles andere als geradlinig: breites Prozess- und Technologie-Interesse statt tiefer IT-Spezialisierung. Der Tipp an Studierende im Mentoring: Versteht die Relevanz eurer Arbeit für das Geschäft – EBIT ist am Ende die entscheidende Zahl.
Bevor der Wandel beginnen konnte, musste Christoph das Ausmaß des Problems benennen. Und das war beträchtlich.
Der Prozess vor der Transformation:
Das Entscheidende: LGI hatte dieses Problem bereits einmal angegangen – und war gescheitert. Der Fehler damals: zu viel Fokus auf Automatisierung, zu wenig auf Prozessvereinfachung.
"Wir haben uns damals extrem auf Automatisierung fokussiert und nicht auf Prozessvereinfachung und Digitalisierung. Deswegen haben wir es komplett gegen die Wand gesetzt." — Christoph Frank
Der neue Ansatz war deshalb radikal anders.
Das Besondere am LGI-Projekt war die Ausgangshaltung: alles wegwerfen dürfen.
Christoph, Uwe Rehorst (Head of Procurement) und Carsten Theurer (Head of Finance) gingen gemeinsam zur Geschäftsführung – und bekamen grünes Licht für einen echten Neustart. Keine alten Policies, keine alten Prozesse. Stattdessen: auf die Standard-Best-Practices der gewählten Technologiepartner Hivebuy und d.velop setzen.
Das Ergebnis: 10 Wochen von Projektstart bis Go-Live.
"Wenn wir das Projekt klassisch gefahren hätten, hätten wir viel mehr Geld ausgegeben, viel länger gebraucht – und wahrscheinlich gar nicht die beste Lösung gefunden." — Christoph Frank
Warum? Weil klassisches Spezifizieren dazu tendiert, das Bestehende zu replizieren. Der Greenfield-Ansatz hingegen erlaubt es, wirklich von Best Practices zu lernen.
Der Prozess nach der Transformation:
Christoph benennt mehrere Faktoren, die er als entscheidend betrachtet:
1. Bereichsübergreifendes Alignment von Anfang an IT, Procurement und Finance haben das Projekt gemeinsam initiert – und gemeinsam entschieden. Kein Steuerkreis, der zwei Wochen auf Entscheidungen wartet. "Unser CEO sagte: Wenn alle Bereiche zu mir kommen und sagen, wir wollen das – was soll ich noch nein sagen?"
2. Agiles Projektsetup mit den richtigen Menschen Nicht nur die richtige Software, sondern die richtigen Ansprechpartner auf beiden Seiten. Christoph wollte explizit wissen, wer die Umsetzung verantwortet – und hat das zur Bedingung gemacht. "Bei solchen Projekten will ich mir als Kunde nicht nur das Unternehmen, sondern auch die Umsetzer aussuchen."
3. MVP-Denken: 80% zuerst LGI hat bewusst eine 80%-Lösung live gebracht – und die restlichen 20% im Nachgang nachgezogen. "Wir haben uns nicht in den 20 kritischsten Sonderlocken verloren, von denen ohnehin nur zwei wirklich relevant waren."
4. Schnelle Entscheidungen im kleinen Kreis Ein Dreiergespann aus IT, Einkauf und Finance konnte sofort entscheiden – ohne Weiterleitungen, ohne Wartezeiten. Das beschleunigte das Projekt enorm.
5. Offenheit für den Standard Statt eigene Prozesse in die Software zu drücken, haben sie sich auf die Empfehlungen der Partner eingelassen. "Wir sind als LGI im indirekten Procurement definitiv nicht so special, dass wir die beste Prozesslandschaft der Welt hatten."
Nach dem Go-Live und dem laufenden internationalen Rollout richtet LGI den Blick nach vorne. Christoph sieht klare Potenziale für KI und Automatisierung – aber wohlgeordnet:
"Erst Prozessvereinfachung und Digitalisierung – dann Automatisierung. In dieser Reihenfolge, nicht umgekehrt."
Konkrete Bereiche, die Christoph im Blick hat:
"Den nächsten Schritt will ich gemeinsam mit den Partnern gehen – ich freue mich, einfach einzuschalten, wenn Features fertig sind. Das ist der Vorteil moderner SaaS-Lösungen." — Christoph Frank
Der deutsche Rollout ist abgeschlossen. Jetzt geht es international – und dabei zeigen sich neue Herausforderungen:
"Die sagen: Ich hab mir bisher nur selber geholfen, weil ihr mir nichts bereitgestellt habt. Jetzt freu ich mich drüber."
Das Fusionsteam aus IT, Procurement und Finance, das nach dem Projekt etabliert wurde, übernimmt jetzt auch den internationalen Rollout – ohne dediziertes Phase-2-Projekt, sondern agil und begleitend.
Die Signaturfrage des Podcasts – und Christophs Antwort ist bemerkenswert kollektiv:
"Für mich gibt es eigentlich nur ein Procurement Hero Team. Finance, Procurement und IT können dieses Problem nur gemeinsam lösen. Wo das siloartig aufgestellt ist, hat das immer zu siloartigen Lösungen geführt. Ein Procurement Hero denkt End-to-End – und ist bereit, vorne seinen eigenen Job zu ändern, damit es dem hinten einfacher fällt." — Christoph Frank
Keine Einzelkämpfer. Keine Abteilungsgrenzen. Kein Silo-Denken. Procurement als Teamsport – das ist die Botschaft dieser Episode.
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